Étiquette : cerveau droit

la dynamique des motivations extrinsèques et des motivations intrinsèques.

Dan Pink :

https://youtu.be/rrkrvAUbU9Y?si=enxhFGA1IHxHdvCS

la dynamique des motivations extrinsèques et des motivations intrinsèques.

Le « problème de la bougie ». Mais elle peut aussi avoir une autre fonction comme le problème de la bougie.

L’expérience de Sam Glucksberg, montre la puissance des incitations. Il a rassemblé les participants et leur a dit : « Je vais vous chronométrer. À quelle vitesse pouvez-vous résoudre ce problème? » Il a dit au premier groupe : « Je vais vous chronométrer pour établir des normes,

les moyennes de temps qu’il faut typiquement à quelqu’un pour résoudre ce type de problème. » Au second groupe, il a offert des récompenses. Il a dit : « Si vous êtes parmi les 25% les plus rapides vous recevrez cinq dollars. Si vous êtes le plus rapide de ceux que nous testons aujourd’hui vous recevrez 20 dollars. » Question : combien de fois plus vite ce groupe a-t-il résolu le problème ? Réponse : ça leur a pris, en moyenne trois minutes et demie… de plus.

Glucksberg a fait une autre expérience similaire où il a présenté le problème d’une autre façon, comme sur cette image. Fixez la bougie au mur de façon à ce que la cire ne coule pas sur la table. Même histoire. Vous, on vous chronomètre pour des moyennes.

Vous, on vous incite. Que s’est-il passé cette fois? Cette fois, le groupe motivé a botté le cul de l’autre groupe. Pourquoi ? Parce que lorsque les punaises sont hors de la boîte, ça devient étonnamment simple, non ? Les récompenses « si, alors » marchent vraiment bien pour ce type de tâches, où il y a des règles simples et un but clair à atteindre. Les récompenses, de par leur nature, restreignent notre vision, concentrent la pensée. C’est pourquoi elles marchent dans tellement de cas. Et donc, pour des tâches comme ça, une vision limitée où vous ne voyez que le but droit devant vous, et on fonce tout droit, les récompenses marchent vraiment bien.

Mais pour le vrai problème de la bougie, vous ne voulez pas cette approche. La solution n’est pas là. La solution est à la périphérie. Vous devez explorer les alentours. Et cette récompense limite en réalité notre vision et restreint nos possibilités. Si vous voulez que les gens soient plus performants, vous les récompensez, non  Gratifications, commissions, Incitez-les. C’est comme ça que ça marche, non ? Mais ce n’est pas ce qui se passe ici. Vous recevez une incitation conçue pour vous concentrer et accélérer la créativité, et ça fait juste le contraire : Ça engourdit la pensée et bloque la créativité.

Ceci a été reproduit encore et encore et encore depuis près de 40 ans. Ces « motivations contingentes », si vous faites ceci, alors vous aurez cela, marchent dans certaines circonstances. Mais pour beaucoup de tâches, soit elles ne marchent pas, soit, souvent, elles sont néfastes. Ceci est l’une des découvertes les plus robustes des sciences sociales. Et c’est aussi l’une des plus ignorées.

Le système de fonctionnement des entreprises est construit sur ces motivateurs extrinsèques,, à savoir l’ensemble des hypothèses et protocoles sous-jascents : comment nous motivons les personnes, comment nous utilisons nos ressources humaines, la carotte et le bâton. En fait, ça marche pour beaucoup de tâches du 20ème siècle, mais pour les tâches du 21ème siècle, cette approche mécaniste de récompense-et-punition ne marche pas. Souvent ça ne marche pas, et souvent ça nuit.

Cette façon le fonctionner est basée sur des règles, pour notre cerveau gauche, les travaux de comptabilité ou d’analyse financière et certains travaux de programmation informatique en sont l’exemple. Les machines font ça plus vite et mieux que nous.

Mais ce qui compte aujourd’hui, ce sont plutôt les compétences créatives et conceptuelles pour notre cerveau droit. Est-ce que les problèmes que vous rencontrez ont un ensemble de règles claires et une solution unique ? Non!

La solution est surprenante et n’arrive pas par le calcul. Chacun est confronté à sa propre version du problème de la bougie.

Dan Ariely, l’un des plus grands économistes contemporains, et trois de ses collègues ont effectué une étude sur certains étudiants du MIT. Ils ont donné à ces étudiants du MIT un tas de jeux. Des jeux qui impliquent la créativité, et la motricité, et la concentration. Et ils leur ont proposé pour leurs performances trois niveaux de récompenses. Petite récompense, moyenne récompense, grosse récompense. Tant que la tâche n’impliquait qu’un talent mécanique les bonus ont marché comme attendu. Mais dès qu’une tâche demandait un talent cognitif, même rudimentaire, une plus grosse récompense conduisait à de moins bonnes performances.

Ils ont testé l’influence culturelle, ont refait le teste Madurai en Inde, et refaisons le test. » : Les gens à qui l’on a proposé les récompenses moyennes n’ont pas fait mieux que ceux à qui l’on a proposé les petites récompenses. Mais cette fois, ceux à qui l’on a proposé les plus grosses récompenses… ont fait pire que tous. « Dans huit des neuf tâches examinées au cours de trois expériences, les incitations les plus hautes ont conduit aux pires performances. »

Au LSE, London School of Economics, les économistes ont examiné 50 études de systèmes de rémunération à la performance dans des entreprises. Voilà ce que ces économistes ont dit: « Nous avons trouvé que les incitations financières peuvent causer un impact négatif sur la performance globale. »

trop d’organisations prennent leurs décisions, leurs politiques sur le talent et les gens, en se basant sur des hypothèses dépassées, non vérifiées, et enracinées plutôt dans le folklore.

UNE NOUVELLE APPROCHE

C’est une approche plutôt basée sur la motivation intrinsèque. Sur l’envie de faire des choses parce qu’elles importent, parce que nous les aimons, parce que c’est intéressant, parce que ça fait partie de quelque chose d’important. Ce nouveau mode de fonctionnement d’entreprise tourne autour de trois éléments : l’autonomie, la maîtrise et la pertinence.

L’autonomie : le désir de diriger nos propres vies.

La maîtrise : l’aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte.

La pertinence : l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse.

Les notions traditionnelles du management sont géniales si vous voulez l’obéissance.

Mais si vous voulez de l’engagement, l’autonomie marche mieux.

Soustraire la question de l’argent de l’équation, et puis confier aux gens beaucoup d’autonomie.

Atlassian est une entreprise australienne de logiciels. Quelques fois par année, ils disent à leurs ingénieurs : « Partez les prochaines 24 heures et travaillez sur ce que vous voulez,

tant que ce n’est pas votre tâche habituelle. Travaillez sur ce que vous voulez. »

Ainsi ces ingénieurs utilisent ce temps pour pondre un bout de code génial, ou trouver une astuce. Ensuite ils présentent tout ce qu’ils ont développé à leurs collègues et au reste de l’entreprise, dans un meeting sauvage et déjanté à la fin de la journée.

Et ça a si bien marché qu’Atlassian est passé au niveau suivant avec les 20% de temps

si célèbres chez Google où les ingénieurs peuvent travailler, passer 20% de leur temps

à travailler sur n’importe quel sujet.

Ils ont de l’autonomie sur leur temps, sur leur tâche, leur équipe, leur méthode.

Chez Google, près de la moitié de leurs nouveaux produits sont nés de ces « 20% de temps ».

Des produits comme Gmail, Orkut, Google News.

Au milieu des années 1990, Microsoft a lancé une encyclopédie appelée Encarta. Ils ont payé des professionnels pour écrire et éditer des milliers d’articles. Des managers bien payés supervisaient tout ça pour assurer que ce serait prêt à temps et dans le budget.

Quelques années plus tard, une autre encyclopédie est sortie. Avec un autre modèle, n’est-ce pas ? Faites-le pour le plaisir. Personne n’est payé un cent, un Euro ou un Yen.

Vous n’auriez pas trouvé un seul économiste n’importe où sur la planète Terre qui aurait voté pour le modèle de Wikipédia.

 

Un : les récompenses du 20ème siècle, ces motivateurs que nous croyons être naturels du business marchent, mais seulement dans un spectre étroit de situations.

Deux : ces récompenses « si, alors » détruisent la créativité.

Trois : le secret de hautes performances n’est pas dans les récompenses et punitions mais dans cette pulsion intrinsèque et invisible.

 

 

Les émotions vont plus vite que les pensées

Les deux hémisphères de notre cerveau sont « spécialisés ». Le cerveau gauche est le siège de la logique, de la pensée rationnelle, on dira celui de la pensée réfléchie. Le cerveau droit est ainsi le siège de nos émotions, de la créativité et des sentiments, mais aussi celui de nos réactions animales, instinctives.

Il s’avère que les connections entre les deux hémisphères sont plus nombreuses du cerveau émotionnel vers le cerveau logique que l’inverse.

Ainsi, même dans nos décisions les plus anodines, le cerveau droit, celui des émotions, va intervenir. Est-ce que je vais me servir une autre tasse de café ? Humm, le cerveau émotionnel répond en premier, ensuite seulement le cerveau logique. Par exemple, le cerveau droit peut répondre oui je voudrais du café, c’est seulement ensuite que le cerveau gauche de la raison va intervenir. Il peut en résulter une frustration, même, selon le contexte ou la puissance du cerveau droit.

Les émotions perturbées = décisions perturbées
Si le cerveau droit est perturbé par des émotions de frustration, si les besoins fondamentaux comme l’amour, la sécurité, ou le statut ne sont pas remplis, il va donc envoyer des messages perturbés dans le cadre d’une décision. Ainsi on peut en arriver à boire trop de café, ou trop d’alcool, ou à développer des comportements qui ne sont pas bons.

Le cerveau droit est plus rapide que son ombre
On peut le comprendre du fait que nous devons pouvoir réagir rapidement devant un danger imminent, la réaction instinctive est primordiale, on réfléchira plus tard à ce qui nous est arrivé : devant un chien qui vous saute dessus, vous n’allez pas d’abord consulter les statistiques de risque d’agression sur votre smartphone, vous allez courir !

Les émotions priment sur la logique
Parfois, après avoir échappé à un danger, on se rend compte qu’on  » aurait pu mieux réagir » : non ! Un cerveau gauche, le logique, n’aurait pas choisi de se jeter dans le fossé pour ne pas percuter l’animal qui traversait la route ; Le cerveau logique n’aurait pas tendu la main sur le siège passager pour sauver le panier de courses de se renverser quand un autre véhicule vous obligeait à freiner brusquement ; Vous n’auriez pas paniqué si vous aviez reconnu le bourdon qui ne sait pas piquer et avez réagi comme devant un frelon …

Quand nous sommes en danger, ou croyons l’être (le cas du bourdon) nous mettons en route automatiquement des processus inconscients qui sont programmés pour nous sauver d’un danger.

Ces processus sont inconscients et font partie des 95% de nos actions automatisées de notre quotidien. Ces processus de fuite et combat sont automatiques. Mais ils sont aussi appris, et peuvent être rectifiés.

Le subconscient ne connait pas le jugement
Le subconscient ne sait pas différencier le vrai du faux, le cerveau de la logique est fait pour ça, mais lui ne sait pas faire le distingo entre le vrai du faux, le bon du mauvais. On a vite fait d’apprendre des réactions fausses à un enfant, et certains adultes ont un don naturel pour instiller des croyances aux gens qui génèrent des réactions totalement incompréhensibles, parfois à grande échelle.

Le traumatisme est un apprentissage accéléré
On peut les acquérir après un seul évènement. Par exemple, on peut avoir une peur panique de monter dans une voiture après un grave accident. Ou encore, on peut craindre de façon peur-panique les personnes d’un certain type physique suite à une agression.

Ne pas négliger les évènements traumatiques imaginés
Ce qui nous traumatise n’est pas l’évènement, mais le ressenti de la personne. Un évènement traumatisant n’a donc pas besoin d’être réellement arrivé. Il est important de ne pas nier l’aspect traumatisant d’un vécu.Ne pas juger est essentiel. Une réaction de moquerie, ou nier la peur, peut avoir des conséquences désastreuses dans une relation, notamment chez les enfants.

Différence entre le sujet et le processus
Si je mets deux personnes en face d’une araignée, l’une aura peut-être une peur-panique, l’autre restera tranquille. Ce n’est pas le sujet qui est important, mais le ressenti. En coaching, on ne s’intéresse pas au sujet, mais au ressenti.

L’ancrage qui sauve ou pas
Ce qui s’est passé, c’est qu’à un moment donné de votre vie, vous avez inconsciemment mis en place une réaction de sauvegarde devant un évènement.  Une fois de plus ne pas juger : Les réactions automatiques sont irrationnelles ou non, elles ont en commun de vous sauver d’un danger.

L’araignée qui mange les hommes
Prenons le cas de l’araignée. La réaction de fuite devant une araignée est irrationnelle, ok, mais le subconscient ne sait pas ce qui est vrai ou pas, il apprend un programme puis l’applique. Dans le cas de l’araignée, on pourra trouver à un moment donné de votre vie un récit, un documentaire, d’autres personnes parlant des mygales ou d’araignées mortelles, qui n’existent pas sous nos latitudes. Pour alimenter votre peur, vous trouverez même des récits, faux généralement, de mygales qui se baladent dans les rues…etc… : ce qui est important là, ce n’est pas la logique, mais la peur du programme automatique !

Les chiens gentils ou méchants
La réaction de fuite devant des chiens qui foncent sur vous n’est pas imaginaire, elle est « réelle ». Pourtant, si on ne vous a jamais appris que les chiens peuvent aussi être dangereux, et si vous n’avez toujours que vu des chiens gentils, et qu’on vous a donné une vision idylique des chiens, parfois par amour des chiens, vous aurez peut-être une réaction inadaptée, car vos automatismes ne sont pas programmés contre ce danger. Vous réagirez tardivement, quand vraiment vous vous rendrez compte qu’il y a quelque chose de différent à ces chiens qui montrent leurs dents. Donc, imaginaire ou non, peu importe, ce qui vous fait réagir ou non, c’est l’automatisme dans votre subconscient.

Changer son mode de réaction automatisé
Si je vous explique par A + B qu’il n’y a pas de raison rationnelle d’avoir une peur-panique de l’araignée, peut-être que vous serez persuadé. Nous allons utiliser le cerveau logique. Mais pour autant, vous n’aurez probablement pas modifié votre réaction instinctive. Car nous n’avons rien modifié dans la réaction émotionnelle gérée par le cerveau émotionnel. Et rappelez-vous, ce dernier étant chargé de vous protéger devant un danger imminent, il est rapide et va plus vite que la pensée logique. Vous direz ensuite peut-être  » c’est plus fort que moi, je n’arrive pas à me raisonner « .

Pour modifier votre réaction instinctive, il faut donc parler au subconscient
Ceci pour lui demander de modifier un automatisme qui dérange. C’est pour cela qu’on utilise – selon les professionnels – la PNL, l’hypnose Ericksonienne, ou encore l’EMDR ou d’autres techniques. Et rassurez-vous, le subconscient ne va accepter que ce qu’il juge bon pour vous. C’est le garde-fou.

En PNL
En PNL, nous n’allons pas nous endormir sur un divan comme en hypnose. Au contraire, nous allons rester actif. La PNL fonctionne avec le corps, car le subconscient gère tous les mouvements corporels automatisés. Si vous venez chez moi pour du coaching et que nous voulons modifier une réaction automatique, je vous demanderai de vous lever et nous allons être dans l’action, à savoir faire des pas, debout, vers une nouvelle situation.

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