Dan Pink :
https://youtu.be/rrkrvAUbU9Y?si=enxhFGA1IHxHdvCS
la dynamique des motivations extrinsèques et des motivations intrinsèques.
Le « problème de la bougie ». Mais elle peut aussi avoir une autre fonction comme le problème de la bougie.
L’expérience de Sam Glucksberg, montre la puissance des incitations. Il a rassemblé les participants et leur a dit : « Je vais vous chronométrer. À quelle vitesse pouvez-vous résoudre ce problème? » Il a dit au premier groupe : « Je vais vous chronométrer pour établir des normes,
les moyennes de temps qu’il faut typiquement à quelqu’un pour résoudre ce type de problème. » Au second groupe, il a offert des récompenses. Il a dit : « Si vous êtes parmi les 25% les plus rapides vous recevrez cinq dollars. Si vous êtes le plus rapide de ceux que nous testons aujourd’hui vous recevrez 20 dollars. » Question : combien de fois plus vite ce groupe a-t-il résolu le problème ? Réponse : ça leur a pris, en moyenne trois minutes et demie… de plus.
Glucksberg a fait une autre expérience similaire où il a présenté le problème d’une autre façon, comme sur cette image. Fixez la bougie au mur de façon à ce que la cire ne coule pas sur la table. Même histoire. Vous, on vous chronomètre pour des moyennes.
Vous, on vous incite. Que s’est-il passé cette fois? Cette fois, le groupe motivé a botté le cul de l’autre groupe. Pourquoi ? Parce que lorsque les punaises sont hors de la boîte, ça devient étonnamment simple, non ? Les récompenses « si, alors » marchent vraiment bien pour ce type de tâches, où il y a des règles simples et un but clair à atteindre. Les récompenses, de par leur nature, restreignent notre vision, concentrent la pensée. C’est pourquoi elles marchent dans tellement de cas. Et donc, pour des tâches comme ça, une vision limitée où vous ne voyez que le but droit devant vous, et on fonce tout droit, les récompenses marchent vraiment bien.
Mais pour le vrai problème de la bougie, vous ne voulez pas cette approche. La solution n’est pas là. La solution est à la périphérie. Vous devez explorer les alentours. Et cette récompense limite en réalité notre vision et restreint nos possibilités. Si vous voulez que les gens soient plus performants, vous les récompensez, non Gratifications, commissions, Incitez-les. C’est comme ça que ça marche, non ? Mais ce n’est pas ce qui se passe ici. Vous recevez une incitation conçue pour vous concentrer et accélérer la créativité, et ça fait juste le contraire : Ça engourdit la pensée et bloque la créativité.
Ceci a été reproduit encore et encore et encore depuis près de 40 ans. Ces « motivations contingentes », si vous faites ceci, alors vous aurez cela, marchent dans certaines circonstances. Mais pour beaucoup de tâches, soit elles ne marchent pas, soit, souvent, elles sont néfastes. Ceci est l’une des découvertes les plus robustes des sciences sociales. Et c’est aussi l’une des plus ignorées.
Le système de fonctionnement des entreprises est construit sur ces motivateurs extrinsèques,, à savoir l’ensemble des hypothèses et protocoles sous-jascents : comment nous motivons les personnes, comment nous utilisons nos ressources humaines, la carotte et le bâton. En fait, ça marche pour beaucoup de tâches du 20ème siècle, mais pour les tâches du 21ème siècle, cette approche mécaniste de récompense-et-punition ne marche pas. Souvent ça ne marche pas, et souvent ça nuit.
Cette façon le fonctionner est basée sur des règles, pour notre cerveau gauche, les travaux de comptabilité ou d’analyse financière et certains travaux de programmation informatique en sont l’exemple. Les machines font ça plus vite et mieux que nous.
Mais ce qui compte aujourd’hui, ce sont plutôt les compétences créatives et conceptuelles pour notre cerveau droit. Est-ce que les problèmes que vous rencontrez ont un ensemble de règles claires et une solution unique ? Non!
La solution est surprenante et n’arrive pas par le calcul. Chacun est confronté à sa propre version du problème de la bougie.
Dan Ariely, l’un des plus grands économistes contemporains, et trois de ses collègues ont effectué une étude sur certains étudiants du MIT. Ils ont donné à ces étudiants du MIT un tas de jeux. Des jeux qui impliquent la créativité, et la motricité, et la concentration. Et ils leur ont proposé pour leurs performances trois niveaux de récompenses. Petite récompense, moyenne récompense, grosse récompense. Tant que la tâche n’impliquait qu’un talent mécanique les bonus ont marché comme attendu. Mais dès qu’une tâche demandait un talent cognitif, même rudimentaire, une plus grosse récompense conduisait à de moins bonnes performances.
Ils ont testé l’influence culturelle, ont refait le teste Madurai en Inde, et refaisons le test. » : Les gens à qui l’on a proposé les récompenses moyennes n’ont pas fait mieux que ceux à qui l’on a proposé les petites récompenses. Mais cette fois, ceux à qui l’on a proposé les plus grosses récompenses… ont fait pire que tous. « Dans huit des neuf tâches examinées au cours de trois expériences, les incitations les plus hautes ont conduit aux pires performances. »
Au LSE, London School of Economics, les économistes ont examiné 50 études de systèmes de rémunération à la performance dans des entreprises. Voilà ce que ces économistes ont dit: « Nous avons trouvé que les incitations financières peuvent causer un impact négatif sur la performance globale. »
trop d’organisations prennent leurs décisions, leurs politiques sur le talent et les gens, en se basant sur des hypothèses dépassées, non vérifiées, et enracinées plutôt dans le folklore.
UNE NOUVELLE APPROCHE
C’est une approche plutôt basée sur la motivation intrinsèque. Sur l’envie de faire des choses parce qu’elles importent, parce que nous les aimons, parce que c’est intéressant, parce que ça fait partie de quelque chose d’important. Ce nouveau mode de fonctionnement d’entreprise tourne autour de trois éléments : l’autonomie, la maîtrise et la pertinence.
L’autonomie : le désir de diriger nos propres vies.
La maîtrise : l’aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte.
La pertinence : l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse.
Les notions traditionnelles du management sont géniales si vous voulez l’obéissance.
Mais si vous voulez de l’engagement, l’autonomie marche mieux.
Soustraire la question de l’argent de l’équation, et puis confier aux gens beaucoup d’autonomie.
Atlassian est une entreprise australienne de logiciels. Quelques fois par année, ils disent à leurs ingénieurs : « Partez les prochaines 24 heures et travaillez sur ce que vous voulez,
tant que ce n’est pas votre tâche habituelle. Travaillez sur ce que vous voulez. »
Ainsi ces ingénieurs utilisent ce temps pour pondre un bout de code génial, ou trouver une astuce. Ensuite ils présentent tout ce qu’ils ont développé à leurs collègues et au reste de l’entreprise, dans un meeting sauvage et déjanté à la fin de la journée.
Et ça a si bien marché qu’Atlassian est passé au niveau suivant avec les 20% de temps
si célèbres chez Google où les ingénieurs peuvent travailler, passer 20% de leur temps
à travailler sur n’importe quel sujet.
Ils ont de l’autonomie sur leur temps, sur leur tâche, leur équipe, leur méthode.
Chez Google, près de la moitié de leurs nouveaux produits sont nés de ces « 20% de temps ».
Des produits comme Gmail, Orkut, Google News.
Au milieu des années 1990, Microsoft a lancé une encyclopédie appelée Encarta. Ils ont payé des professionnels pour écrire et éditer des milliers d’articles. Des managers bien payés supervisaient tout ça pour assurer que ce serait prêt à temps et dans le budget.
Quelques années plus tard, une autre encyclopédie est sortie. Avec un autre modèle, n’est-ce pas ? Faites-le pour le plaisir. Personne n’est payé un cent, un Euro ou un Yen.
Vous n’auriez pas trouvé un seul économiste n’importe où sur la planète Terre qui aurait voté pour le modèle de Wikipédia.
Un : les récompenses du 20ème siècle, ces motivateurs que nous croyons être naturels du business marchent, mais seulement dans un spectre étroit de situations.
Deux : ces récompenses « si, alors » détruisent la créativité.
Trois : le secret de hautes performances n’est pas dans les récompenses et punitions mais dans cette pulsion intrinsèque et invisible.