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Catégorie : Coaching (Page 4 of 7)

Outil de Coaching les peurs en CNV

25 décembre 2023 /

prendre conscience des peurs.

quelles sont les peurs ? que disent-elles de moi ? comment sont-elles utiles ?  non jugement.  les peurs me servent, mais je veux me libérer de cette peur.

anxiétés :
ça s’est passé, c’est du passé.
que puis-je tirer de positif de ce que j’ai vécu de pénible ?
quelles sont mes ressources ?
suis-je si vulnérable ?
quelles programmations puis-je déprogrammées ?
je veux tendre vers autre chose. je m’imagine dans une autre posture

je ressens la vie : je danse, je chante, je m’exprime. quelles activités artistiques ? quelles passions ? quelles sont mes ressources de vie, de joie de vivre ?

 

 

 

Coaching – QUESTIONS action – valeur

25 décembre 2023 /

QUESTIONS action – valeur

qu’est-ce qui ajouterait de la valeur à ce que tu fais ?

Quelles actions ajouteraient de la valeur à ce que tu fais ?

Quelles actions ajouteraient de TA valeur à ce que tu fais  ?

=> Le résultat de cette réflexion est que ces actions nourrissent tes valeurs

 

 

Coaching : QUESTIONS – façon de faire – valeur

25 décembre 2023 /

QUESTIONS – façon de faire – valeur

Quelle façon de fonctionner ajouterait de la valeur à ce que tu fais ?

Quelle manière de fonctionner ajouterait de TA valeur à ce que tu fais ?

Quelle manière de fonctionner met en lumière TA valeur dans ce que tu fais ?

Le résultat de cette réflexion est TA manière d’agir qui nourrit TA valeur

Coaching : le lien entre l’objectif et l’identité

25 décembre 2023 /

 » si je veux vraiment apporter une valeur ajoutée aux gens, je dois me demander et demander aux autres ce qui est si important dans leur vie et qui les aiderait à avoir plus de valeur, plus de succès et plus de confiance en eux  » John Maxwell

L’objectif de John est d’apporter de la valeur ajoutée aux gens. John fait cela parce que cela va nourrir son être, son identité, ses valeurs.

L’objectif de Céline était de changer de vie, de lieu et d’activité. Céline a fait ça parce que cet objectif nourrirait son être, son identité, ses valeurs.

Exercice de réflexion pour déterminer sa façon de fonctionner

25 décembre 2023 /

 » si je veux vraiment apporter une valeur ajoutée aux gens, je dois me demander et demander aux autres ce qui est si important dans leur vie et qui les aiderait à avoir plus de valeur, plus de succès et plus de confiance en eux  » John Maxwell

L’objectif de John est d’apporter de la valeur ajoutée aux gens. John fait cela parce que cela va nourrir son être, son identité, ses valeurs.

L’objectif de Céline était de changer de vie, de lieu et d’activité. Céline a fait ça parce que cet objectif nourrirait son être, son identité, ses valeurs.

Pour la mise en action, John et Céline ont choisi chacun une manière de faire qui correspondent à leurs goûts personnels. Pourquoi c’est si important ?

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syndrome post traumatique et 3 méthodes

24 décembre 2023 /

Comment se forment les souvenirs

Dans le cours normal des choses, les souvenirs sont déposés sous forme d’impressions immédiates dans le cerveau, puis organisés de manière cohérente dans l’hippocampe, et enfin stockés dans le néocortex dans la « mémoire à long terme ». Ce processus fait d’un événement remémoré un « souvenir narratif » – quelque chose dont on peut parler, quelque chose qui semble passé et qui finit par s’estomper avec le temps.

Toutefois, en cas de traumatisme, ce processus peut être bloqué et le souvenir traumatique peut ne jamais être transformé en récit.

Imaginez que tous vos pires souvenirs soient « vivants », comme s’ils se produisaient maintenant, même s’il s’agit de choses qui se sont produites il y a une demi-vie.

 

les souvenirs qui ne s’effacent pas

C’est ce qui arrive aux personnes souffrant du syndrome de stress post-traumatique : le souvenir ne s’estompe pas avec le temps. Il est toujours d’actualité et il est impossible d’en parler.

Lors d’un événement traumatisant, la réaction émotionnelle d’une personne peut être si extrême que le souvenir est encodé dans la partie du cerveau  » combat ou fuite « , l’amygdale, au lieu de l’hippocampe. Il reste « verrouillé » dans cette partie du cerveau comme un schéma de survie, prêt à se réactiver si une situation d’urgence similaire se présente à nouveau.

Aussi utile qu’il soit, ce processus est assez négligé et le schéma de peur peut être réactivé par des éléments tout à fait accessoires du traumatisme d’origine.

Par exemple, un homme qui a été agressé par quelqu’un portant une veste rouge ressent une peur terrible à la vue d’un vêtement rouge ; un vétéran de guerre réagit avec terreur au son d’un feu d’artifice. Pour cette cliente de M.T., la simple odeur d’huile de moteur réactive le souvenir d’avoir été violée par son oncle mécanicien, provoquant des flashbacks terrifiants.

Comme je l’ai dit, la plupart des personnes qui subissent un traumatisme (environ 75 %) finissent par retraiter le souvenir dans l’hippocampe, pour finalement le stocker dans le néocortex comme un événement passé. Ils savent que l’événement était horrible à l’époque, mais ils ne se sentent plus terrifiés lorsqu’ils se le remémorent. Le souvenir s’estompe.

Pour les 25 % restants, l’évocation du souvenir est en soi une expérience horrible – ils ont l’impression d’être « là », à cette époque horrible. Pour ces personnes, le fait d’en parler ne fait qu’aggraver les choses, car le schéma est réactivé.

 

Qu’est-ce qui peut donc aider ?

Par exemple, un homme qui a été agressé par un individu portant une veste rouge éprouve une peur terrible à la vue d’un vêtement rouge ; un vétéran de guerre réagit avec terreur au son d’un feu d’artifice. Pour June, la simple odeur d’huile de moteur réactive le souvenir d’avoir été violée par son oncle mécanicien, provoquant des flashbacks terrifiants.

Comme je l’ai dit, la plupart des personnes qui subissent un traumatisme (environ 75 %) finissent par retraiter le souvenir dans l’hippocampe, pour finalement le stocker dans le néocortex comme un événement passé. Ils savent que l’événement était horrible à l’époque, mais ils ne se sentent plus terrifiés lorsqu’ils se le remémorent. Le souvenir s’estompe.

Pour les 25 % restants, l’évocation du souvenir est en soi une expérience horrible – ils ont l’impression d’être « là », à cette époque horrible. Pour ces personnes, le fait d’en parler ne fait qu’aggraver les choses, car le schéma est réactivé.

Qu’est-ce qui peut donc aider ?

 

Guérir les esprits hantés

Un traitement efficace pour soulager les traumatismes doit être capable de générer à la fois une dissociation et un calme suffisants chez la personne qui souffre pour permettre au souvenir douloureux d’être retraité en toute sécurité, afin qu’il puisse être déplacé, pour ainsi dire, de l’amygdale de combat ou de fuite, focalisée sur l’instant présent, vers le néocortex, où il sera étiqueté comme un événement passé, qui n’est plus menaçant.

Si cela ne se produit pas, la victime du traumatisme risque de vivre toute sa vie dans le passé. Et lorsque le passé est terrifiant, c’est toute la vie qui est affectée. Certaines méthodes thérapeutiques sont cependant très efficaces.

 

Deux techniques ont donné de bons résultats dans le traitement du syndrome de stress post-traumatique.

EMDR pour Eye Movement Desensitization Reprocessing : consiste à se remémorer un événement traumatisant tout en suivant des yeux les mouvements latéraux des mains du thérapeute. Parfois, le processus est automatisé à l’aide d’une lumière en mouvement.

Il s’agit clairement d’une version ressuscitée de l’ancienne induction hypnotique par oscillation de la montre. Ses praticiens semblent incapables d’expliquer pourquoi elle peut être efficace. (5) Mais nous pouvons constater qu’en maintenant une partie de l’attention du client dans le temps présent (en lui donnant pour tâche de suivre des yeux quelque chose qui se passe maintenant) tout en rappelant le souvenir traumatisant, son cerveau a la possibilité d’enregistrer le souvenir terrifiant comme « passé », le libérant ainsi de l’amygdale.

EFT

Une autre approche populaire est la technique de libération émotionnelle (EFT) ou « tapotement ». Les thérapeutes qui utilisent cette technique ont trouvé toutes sortes d’explications ésotériques pour expliquer son efficacité, notamment le blocage des canaux d’énergie. Mais si l’on se réfère aux recherches récentes sur le cerveau (plutôt qu’aux anciennes philosophies orientales), on constate que le fait de « tapoter » quelqu’un pendant qu’il se souvient d’un événement traumatisant le ramène constamment à l’ici et au maintenant, en donnant à son cerveau une chance de réattribuer à l’événement terrifiant une place distincte de celle du présent, et donc du passé.

Le processus  : Lorsque les gens ont des flashbacks incontrôlés, ils ont tendance à perdre le contact avec le moment présent et à s’immerger totalement dans l’événement passé. Les tapotements, ou le fait de regarder d’un côté à l’autre, empêchent cela de se produire. L’amygdale a ainsi la possibilité de « céder » le souvenir au néocortex, où il peut enfin être considéré comme définitivement passé et ne constitue donc plus une menace.

 

Recadrage

L’origine de la notion de « rembobinage » (recadrage) remonte à la technique de la « boule de cristal » du Dr Milton Erickson. Erickson hypnotisait ses clients traumatisés et leur demandait de revoir le moment traumatisant « dans une boule de cristal », tout en se sentant calme. Si le souvenir est rappelé dans un état de calme, ne serait-ce qu’une seule fois, cela peut suffire à déconditionner le traumatisme.

Ce principe a été développé par Richard Bandler et John Grinder, célèbres dans le domaine de la PNL, et maladroitement intitulé « Technique de dissociation visuelle et kinesthésique » (VKD).

Le Dr David Muss a développé la technique pour qu’elle puisse être utilisée efficacement dans le traitement du syndrome de stress post-traumatique, et l’a appelée « technique de rembobinage » (6).

Affinée et largement promue ces dernières années par le Human Givens Institute (7), la technique du retour en arrière est aujourd’hui une méthode très efficace pour donner à un client traumatisé l’occasion de revoir ses souvenirs d’un point de vue entièrement dissocié et détendu.

L’événement traumatique est vécu « à l’envers ». C’est une façon tellement inhabituelle de traiter le souvenir qu’elle a pour effet d’éliminer l’élément de peur. Personne n’a peur des choses qui se passent à l’envers.

L’utilisation de cette méthode devrait être presque entièrement confortable pour les clients. Je l’ai moi-même utilisée pour des survivants de tortures, d’accidents de voiture et de train, de tentatives de meurtre et, bien sûr, de viols. Elle est également efficace pour le traitement de nombreuses phobies (8) – j’ai utilisé le recadrage sur moi-même il y a des années pour surmonter ma peur de parler en public.

 

 

Dissocition – Technique de PNL – syndrome post traumatique

24 décembre 2023 /

La procédure est relativement simple.

  1. S’assurer que le client a une réaction de type phobique au stimulus ou au traumatisme. C’est-à-dire qu’en présence de rappels du traumatisme il fait bien l’expérience d’une survenue rapide de peur, de panique, de flashbacks ; Son expérience de vie peut être caractérisée par l’hyper vigilance, il peut être nerveux lorsqu’il est entouré par d’autres personnes, il peut avoir besoin d’être en position de contrôle et est incapable de se sentir en sécurité ; il peut également avoir des cauchemars dans lesquels le traumatisme réapparaît. Le protocole n’est pas approprié aux personnes souffrant de TSPT mais ne présentant pas ces principaux symptômes.
  2. Evoquer le traumatisme, avec ou sans description (La plupart des interventions en PNL peuvent être réalisées sans évocation du contenu)
  3. Interrompre la ré-emergence du trauma dès que le sujet commence à montrer des signes physiologiques liés à sa manifestation. Des changements dans la façon de respirer, la couleur de la peau, la posture, la dilatation des pupilles et la fixité des yeux sont des signes typiques de l’accès à la mémoire. Lorsqu’ils apparaissent, cet état doit être interrompu en réorientant le client sur le moment présent, en changeant de sujet, en redirigeant son attention dans un système sensoriel différent, ou en réutilisant un ancrage préexistant. Peu importe la manière dont cela est réalisé, il est important de stopper le développement des symptômes avant qu’ils prennent le contrôle de la conscience du client.
  4. Après s’être éloigné du traumatisme quelques minutes, demander au client de penser à une situation antérieure au traumatisme dans laquelle il faisait quelque chose d’agréable dans un contexte neutre et en sécurité.
  5. Demander au client d’imaginer qu’il est assis dans un cinéma et qu’il regarde cette scène sur l’écran.
  6. Faire imaginer au client qu’il peut flotter en dehors de son corps (dans le cinéma) et entrer dans la cabine de projection, peut-être derrière une fenêtre épaisse, d’où il peut s’observer, assis dans le cinéma, regardant l’image neutre et en sécurité.
  7. Demander au client de s’imaginer assis en sécurité devant l’écran de cinéma dans lequel passe un film en noir et blanc de l’événement traumatique. Le client est donc dissocié en regardant son propre corps assis dans le cinéma et observant sur le film le passage d’un moment de sécurité avant le trauma à un autre moment de sécurité après le trauma.
  8. A partir du point d’observation et de sécurité de la cabine de projection, demander au sujet de porter son attention sur les réactions de lui-même en tant que spectateur dissocié dans le cinéma pendant qu’il regarde le film.
  9. Répéter le processus du film en noir et blanc jusqu’à ce que le client puisse l’effectuer sans aucune gêne.
  10. Après avoir terminé les films en positions dissociés, demander au client d’imaginer qu’il flotte dans les airs depuis la cabine de projection pour réintégrer son propre corps, assis dans le cinéma. S’étant ré-associé avec ce corps, le laisser imaginer se lever du fauteuil, marcher vers l’écran du film et entrer dans l’image noir et blanc de l’activité neutre et sécurisante, avec laquelle il avait achevé la répétition du film en noir et blanc.
  11. Au moment où le sujet entre dans l’écran du film, demandez-lui d’activer le son, les couleurs, les mouvements, les odeurs et les goûts de la représentation neutre et de sécurité sur l’écran. Puis, demandez-lui de faire l’expérience du film du traumatisme dans tous ses détails sensoriels, à l’envers et très rapidement (deux à trois secondes). Laissez le terminer le film avec une photo de lui-même immobile et en couleurs dans l’endroit neutre et de sécurité dans lequel il se trouvait avant que le problème ait débuté.
  12. Répéter la représentation inversée assez de fois pour qu’elle puisse être effectuée facilement et rapidement, et que le client ait le sentiment d’être à l’aise dans le processus. Lorsque le client peut répéter le processus facilement, sans expérimenter de gêne, le processus est terminé.
  13. Essayer de réactiver le traumatisme. Demander au client d’y revenir, et de penser à des choses qui réactivent d’habitude le problème. Tester le traumatisme d’autant de manières que possible.
  14. Si le client a encore une expérience d’inconfort, répéter le processus du film inversé plusieurs fois encore.
  15. Quand le trauma ne peut plus être rappelé, le processus est achevé

la dynamique des motivations extrinsèques et des motivations intrinsèques.

24 décembre 2023 /

Dan Pink :

https://youtu.be/rrkrvAUbU9Y?si=enxhFGA1IHxHdvCS

la dynamique des motivations extrinsèques et des motivations intrinsèques.

Le « problème de la bougie ». Mais elle peut aussi avoir une autre fonction comme le problème de la bougie.

L’expérience de Sam Glucksberg, montre la puissance des incitations. Il a rassemblé les participants et leur a dit : « Je vais vous chronométrer. À quelle vitesse pouvez-vous résoudre ce problème? » Il a dit au premier groupe : « Je vais vous chronométrer pour établir des normes,

les moyennes de temps qu’il faut typiquement à quelqu’un pour résoudre ce type de problème. » Au second groupe, il a offert des récompenses. Il a dit : « Si vous êtes parmi les 25% les plus rapides vous recevrez cinq dollars. Si vous êtes le plus rapide de ceux que nous testons aujourd’hui vous recevrez 20 dollars. » Question : combien de fois plus vite ce groupe a-t-il résolu le problème ? Réponse : ça leur a pris, en moyenne trois minutes et demie… de plus.

Glucksberg a fait une autre expérience similaire où il a présenté le problème d’une autre façon, comme sur cette image. Fixez la bougie au mur de façon à ce que la cire ne coule pas sur la table. Même histoire. Vous, on vous chronomètre pour des moyennes.

Vous, on vous incite. Que s’est-il passé cette fois? Cette fois, le groupe motivé a botté le cul de l’autre groupe. Pourquoi ? Parce que lorsque les punaises sont hors de la boîte, ça devient étonnamment simple, non ? Les récompenses « si, alors » marchent vraiment bien pour ce type de tâches, où il y a des règles simples et un but clair à atteindre. Les récompenses, de par leur nature, restreignent notre vision, concentrent la pensée. C’est pourquoi elles marchent dans tellement de cas. Et donc, pour des tâches comme ça, une vision limitée où vous ne voyez que le but droit devant vous, et on fonce tout droit, les récompenses marchent vraiment bien.

Mais pour le vrai problème de la bougie, vous ne voulez pas cette approche. La solution n’est pas là. La solution est à la périphérie. Vous devez explorer les alentours. Et cette récompense limite en réalité notre vision et restreint nos possibilités. Si vous voulez que les gens soient plus performants, vous les récompensez, non  Gratifications, commissions, Incitez-les. C’est comme ça que ça marche, non ? Mais ce n’est pas ce qui se passe ici. Vous recevez une incitation conçue pour vous concentrer et accélérer la créativité, et ça fait juste le contraire : Ça engourdit la pensée et bloque la créativité.

Ceci a été reproduit encore et encore et encore depuis près de 40 ans. Ces « motivations contingentes », si vous faites ceci, alors vous aurez cela, marchent dans certaines circonstances. Mais pour beaucoup de tâches, soit elles ne marchent pas, soit, souvent, elles sont néfastes. Ceci est l’une des découvertes les plus robustes des sciences sociales. Et c’est aussi l’une des plus ignorées.

Le système de fonctionnement des entreprises est construit sur ces motivateurs extrinsèques,, à savoir l’ensemble des hypothèses et protocoles sous-jascents : comment nous motivons les personnes, comment nous utilisons nos ressources humaines, la carotte et le bâton. En fait, ça marche pour beaucoup de tâches du 20ème siècle, mais pour les tâches du 21ème siècle, cette approche mécaniste de récompense-et-punition ne marche pas. Souvent ça ne marche pas, et souvent ça nuit.

Cette façon le fonctionner est basée sur des règles, pour notre cerveau gauche, les travaux de comptabilité ou d’analyse financière et certains travaux de programmation informatique en sont l’exemple. Les machines font ça plus vite et mieux que nous.

Mais ce qui compte aujourd’hui, ce sont plutôt les compétences créatives et conceptuelles pour notre cerveau droit. Est-ce que les problèmes que vous rencontrez ont un ensemble de règles claires et une solution unique ? Non!

La solution est surprenante et n’arrive pas par le calcul. Chacun est confronté à sa propre version du problème de la bougie.

Dan Ariely, l’un des plus grands économistes contemporains, et trois de ses collègues ont effectué une étude sur certains étudiants du MIT. Ils ont donné à ces étudiants du MIT un tas de jeux. Des jeux qui impliquent la créativité, et la motricité, et la concentration. Et ils leur ont proposé pour leurs performances trois niveaux de récompenses. Petite récompense, moyenne récompense, grosse récompense. Tant que la tâche n’impliquait qu’un talent mécanique les bonus ont marché comme attendu. Mais dès qu’une tâche demandait un talent cognitif, même rudimentaire, une plus grosse récompense conduisait à de moins bonnes performances.

Ils ont testé l’influence culturelle, ont refait le teste Madurai en Inde, et refaisons le test. » : Les gens à qui l’on a proposé les récompenses moyennes n’ont pas fait mieux que ceux à qui l’on a proposé les petites récompenses. Mais cette fois, ceux à qui l’on a proposé les plus grosses récompenses… ont fait pire que tous. « Dans huit des neuf tâches examinées au cours de trois expériences, les incitations les plus hautes ont conduit aux pires performances. »

Au LSE, London School of Economics, les économistes ont examiné 50 études de systèmes de rémunération à la performance dans des entreprises. Voilà ce que ces économistes ont dit: « Nous avons trouvé que les incitations financières peuvent causer un impact négatif sur la performance globale. »

trop d’organisations prennent leurs décisions, leurs politiques sur le talent et les gens, en se basant sur des hypothèses dépassées, non vérifiées, et enracinées plutôt dans le folklore.

UNE NOUVELLE APPROCHE

C’est une approche plutôt basée sur la motivation intrinsèque. Sur l’envie de faire des choses parce qu’elles importent, parce que nous les aimons, parce que c’est intéressant, parce que ça fait partie de quelque chose d’important. Ce nouveau mode de fonctionnement d’entreprise tourne autour de trois éléments : l’autonomie, la maîtrise et la pertinence.

L’autonomie : le désir de diriger nos propres vies.

La maîtrise : l’aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte.

La pertinence : l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse.

Les notions traditionnelles du management sont géniales si vous voulez l’obéissance.

Mais si vous voulez de l’engagement, l’autonomie marche mieux.

Soustraire la question de l’argent de l’équation, et puis confier aux gens beaucoup d’autonomie.

Atlassian est une entreprise australienne de logiciels. Quelques fois par année, ils disent à leurs ingénieurs : « Partez les prochaines 24 heures et travaillez sur ce que vous voulez,

tant que ce n’est pas votre tâche habituelle. Travaillez sur ce que vous voulez. »

Ainsi ces ingénieurs utilisent ce temps pour pondre un bout de code génial, ou trouver une astuce. Ensuite ils présentent tout ce qu’ils ont développé à leurs collègues et au reste de l’entreprise, dans un meeting sauvage et déjanté à la fin de la journée.

Et ça a si bien marché qu’Atlassian est passé au niveau suivant avec les 20% de temps

si célèbres chez Google où les ingénieurs peuvent travailler, passer 20% de leur temps

à travailler sur n’importe quel sujet.

Ils ont de l’autonomie sur leur temps, sur leur tâche, leur équipe, leur méthode.

Chez Google, près de la moitié de leurs nouveaux produits sont nés de ces « 20% de temps ».

Des produits comme Gmail, Orkut, Google News.

Au milieu des années 1990, Microsoft a lancé une encyclopédie appelée Encarta. Ils ont payé des professionnels pour écrire et éditer des milliers d’articles. Des managers bien payés supervisaient tout ça pour assurer que ce serait prêt à temps et dans le budget.

Quelques années plus tard, une autre encyclopédie est sortie. Avec un autre modèle, n’est-ce pas ? Faites-le pour le plaisir. Personne n’est payé un cent, un Euro ou un Yen.

Vous n’auriez pas trouvé un seul économiste n’importe où sur la planète Terre qui aurait voté pour le modèle de Wikipédia.

 

Un : les récompenses du 20ème siècle, ces motivateurs que nous croyons être naturels du business marchent, mais seulement dans un spectre étroit de situations.

Deux : ces récompenses « si, alors » détruisent la créativité.

Trois : le secret de hautes performances n’est pas dans les récompenses et punitions mais dans cette pulsion intrinsèque et invisible.

 

 

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